Kurumsalın sessiz sorunları

Sessizlik bir eğitim konusu değil, bir sistem sinyalidir. "İnsanlar fikir söylemiyor" diyerek gelen talebin altında, neredeyse her zaman fikrin daha önce söylendiğinde ne olduğuna dair bir kurumsal hafıza yatıyor.

• Son üç toplantınızda kimler konuştu? Aynı isimler mi?
• Ekibinizde en son ne zaman biri bir hatayı sorulmadan kendisi duyurdu?
• Bir fikir reddedildiğinde, reddedilme gerekçesi o kişiye söyleniyor mu?

Bağlılık anketindeki düşüş bir sonuç, sebep değil. Sebebi genellikle iki yerde birden aramak gerekir: katkının görünür olmaması ve çalışanın kendi işi ile kurumun hedefi arasındaki bağı kuramaması.

• Ekibinizde son altı ayda kim, kimsenin istemediği bir işi kendiliğinden üstlendi? Bunun sonucunda ne oldu?
• Ekibinizden rastgele birine sorsanız, bu çeyreğin kurumsal hedefini kendi işiyle bağlayarak anlatabilir mi?
• Geçen ay verdiğiniz geri bildirimlerin kaçı bir sonuca, kaçı bir davranışa dairdi?

Türkiye özelinde tablo daha da keskin, çünkü uzun çalışma saatleri verimliliğe dönüşmüyor. Dolayısıyla çözüm daha fazla saat eklemek değil, parçalanmayı azaltmak. Bu da bireysel zaman yönetimi eğitimiyle değil, ekibin ortak çalışma anlaşmasıyla sağlanıyor.

• Ekibinizde bu hafta kimin kesintisiz iki saati oldu? Takviminizden kontrol edebilir misiniz?
• Düzenli toplantılarınızın kaçının yazılı bir çıktısı veya kararı var?
• Son bir ayda mesai saatleri dışında attığınız mesajların kaçı ertesi sabaha kalabilirdi?

Üretkenlik tiyatrosu, ödül sisteminin ürettiği bir davranıştır. Yönetici görünürlüğü ödüllendirdiği sürece bu davranış devam eder ve yönetici bunu çoğunlukla farkında olmadan yapar. Burada değiştirilmesi gereken şey çalışanın alışkanlığı değil, kurumun neyi fark ettiği.

• Ekibinizde terfi eden son kişi neyle görünür oldu: çıktısıyla mı, görünürlüğüyle mi?
• Bir kişinin bir hafta boyunca hiç mesaj atmadan derin bir iş çıkarması, sizde ne hissi yaratırdı?
• Ekibinizin ürettiği raporlardan hangisini son üç ayda kimse okumadı?

Delegasyon bir kişilik meselesi olarak ele alındığında çözülmüyor, çünkü asıl mesele güven değil netlik. Yöneticinin neyi devredebileceği yazılı olmadığında, devretmemek en düşük riskli davranış olarak kalıyor.

• Ekibinizde sizin onayınız olmadan alınabilecek kararların yazılı bir listesi var mı?
• Geçen hafta verdiğiniz kararların kaçını sizden bir alt seviye de verebilirdi?
• Yöneticileriniz haftalarının ne kadarını kendi uzmanlık işlerini yaparak geçiriyor?

Kırılganlığını gösterebilmek, yani bilmediğini söyleyebilmek ve hata kabul edebilmek, güven ortamının ön koşuludur. Ancak bu davranış aşağıdan başlamıyor, yukarıdan modelleniyor. Bir kurumda kimse ilk adımı atmak istemiyorsa, o davranış hiç ortaya çıkmıyor.

• Üst yönetim ekibiniz en son ne zaman kuruma açıkça "bilmiyoruz" dedi?
• Orta kademe yöneticilerinizin haftasının yüzde kaçı yönetim işi, yüzde kaçı görev işi?
• Performansı düşen biriyle konuşmayı erteleyen kaç yöneticiniz var ve neden erteliyorlar?

Silo çoğunlukla bir kültür problemi olarak konuşuluyor, ancak HBR'ın yaptığı ayrım burada işe yarıyor. Sistemik silo yapıdan doğar ve yapı değişmeden kültür müdahalesiyle çözülmez. Bu nedenle önce hangi tür siloyla uğraştığınızı tespit etmek gerekiyor.

• İki departmanınızın hedefleri birbiriyle çelişiyor mu? Yazıp yan yana koyduğunuzda görülüyor mu?
• Bir işin bir departmandan diğerine geçtiği noktalarda kim sorumlu?
• Son çeyrekte iki ekip aynı işi birbirinden habersiz yaptı mı?